Patty McCord „przyszła” do mnie przez TED-a. Nie od razu połączyłam fakty, że to ona jest odpowiedzialna za współtworzenie tak dzisiaj słynnej kultury organizacyjnej Netfliksa. W „Ośmiu lekcjach budowania organizacji, w której ludzie lubią pracować” najbardziej ujęło mnie jej trafne określenie problemu, jaki mamy z feedbackiem. A tak naprawdę z tym, że nie umiemy go przyjmować. Zresztą warto zobaczyć, co mówi:

• Idąc dalej za Patty i Netflixem, trafiłam na książkę „Powerful. Building a Culture of Freedom and Responsibility”. W książce kolejne rozdziały układają się w swoiste osiem lekcji, podobnie jak w prelekcji TED, i mówią o tym, by:

1. Traktować ludzi, jak dorosłych.
2. Nieustannie rozmawiać o wyzwaniach.
3. Praktykować radykalną szczerość.
4. Kształtować silne opinie i dyskutować o nich wyłącznie na podstawie faktów.
5. Bez przerwy koncentrować się na przyszłości.
6. Na każdym stanowisku mieć odpowiednią osobę.
7. Wynagrodzenie stanowiło opinię.
8. Wprowadzać potrzebne zmiany szybko i stać się miejscem, które tworzy pożądanych pracowników.

W samym wstępie autorka – promotorka przemyślenia sposobu, w jaki pracujemy, nawiązuje do 14 lat przepracowanych w Netfliksie, który zmieniał się z wypożyczalni filmów DVD w produkującą filmy firmę, streamującą własne i inne produkcje. Wspomina swoje zdziwienie, kiedy z Reedem Hastingsem opublikowali pierwszy manifest kulturowy Netfliksa, że taka zwykła prezentacja może zyskać wiralową sławę.

Utożsamiam się z jej stwierdzeniem, że budowanie kultury organizacyjnej jest procesem ewolucyjnym. „Należy o tym myśleć, jak o eksperymentalnej podróży odkrywczej” – radzi Patty.

W kontekście wielu przeintelektualizowanych podejść do zachowań budujących kultury firmowe chcę przytoczyć, co było ważne dla Patty, kiedy tworzyli kulturę Netfliksa (była tam w latach 1998-2012 szefem HR):

„Zestaw kluczowych praktyk stanowiących szkielet dla naszej kultury:

• Wymagaliśmy otwartej, jasnej i nieustannej rozmowy na temat pracy do wykonania i napotykanych wyzwań, nie tylko od zespołu danego menedżera, lecz także od firmy jako całości.
• Chcieliśmy, aby ludzie praktykowali „radykalną szczerość”, czyli bezzwłocznie mówili sobie – oraz nam – prawdę, najlepiej twarzą w twarz.
• Zależało nam na silnych, popartych faktami opiniach, zagorzałych dyskusjach na ich temat i sprawdzaniu ich w sposób rygorystyczny.
• Chcieliśmy, aby ludzie podejmowali działania, kierując się tym, co jest najlepsze dla klienta i dla firmy, a nie próbą udowodnienia, że mają rację.
• Chcieliśmy, aby menedżerowie aktywnie przygotowywali swoje zespoły na przyszłość, dbając o to, by każde stanowisko było obsadzone osobą o odpowiednich umiejętnościach i wysokiej skuteczności”.

„Komunikacja to niekończące się wyzwanie. Nie jest to praca na rok, kwartał czy nawet miesiąc albo tydzień. Nieustający strumień komunikacji to siła napędowa przewagi nad konkurencją.”

Jej doświadczenia z praktykowania radykalnej szczerości w firmie czyta się naprawdę z zapartym tchem. Jakie to napotykało problemy, jak działał doroczny dzień przekazywania feedbacku osobom, z którymi się pracowało, „Start, Stop, Kontynuuj”, a wreszcie, na ile to rozwiązanie dla wszystkich.

Książkę gorąco polecam ludziom, którzy mają swoje firmy, ale też tym, którzy kierują jakimś zespołem, a na pewno powinna być obowiązkową pozycją dla działów HR.