Kasia Kubiak: Serdecznie gratuluję wydania książki. W oczy rzuca się szata graficzna, choć to przede wszystkim ogromna dawka wiedzy i inspiracji. Ale zanim porozmawiamy o samej książce, chciałam zapytać o jej powstanie. Jak to się zaczęło?

Monika Sońta: Poznałyśmy się w PepsiCo. Wtedy postrzegałam komunikację wewnętrzną jako coś bardzo narzędziowego. Jako specjalistka do spraw komunikacji wewnętrznej uczyłam się dopiero świata biznesu. Rozumienie mojej roli było takie, że co tydzień ma wychodzić newsletter, powinniśmy mieć kluczowe przesłania, które wynikają ze strategii, a moją rolą jest opowiedzenie o tym pracownikom przy wykorzystaniu narzędzi, które funkcjonują w organizacji.

I nagle pojawia się Ula i jako zewnętrzny konsultant zmienia mój sposób patrzenia na komunikację. Zachęca do tego, żeby wyjść poza narzędzia i myśleć kategoriami przestrzeni komunikacyjnej. Ludzie nie chcą być odbiorcą informacji, z którą nic nie mogą zrobić. Chcą budować dyskusję o ważnych dla nich sprawach. Rolą osoby odpowiedzialnej za komunikację wewnętrzną w organizacji jest stworzenie przestrzeni do rozmowy.

Urszula Radzińska: Od momentu, gdy Monika pracowała w PepsiCo, upłynęło wiele czasu. Urodziła cudowną Marcelinę i postanowiła doktoryzować się z komunikacji wewnętrznej. W tym czasie przestałyśmy być w relacji klient – agencja i zaczęłyśmy współpracować na innym poziomie. Tworzyłyśmy razem m.in. warsztaty i w różny sposób wspólnie tworzyłyśmy tę przestrzeń do rozmowy. Niecały rok temu podjęłyśmy decyzję o napisaniu książki.

Pandemia wpłynęła na tę decyzję?

M.S.: Ta książka i jej powstanie wynika przede wszystkim z obserwacji rynku. Ula jeszcze przed pandemią była jednym z moich partnerów biznesowych. Współtworzyłyśmy warsztaty prowadzone metodami kreatywnymi, np. technikami projekcyjnymi, LEGO® SERIOUS PLAY, playmobil.pro, ale ich organizacja była ryzykowna dla wielu firm. Nie wszystkie mogły pozwolić sobie na ten styl rozmowy z pracownikami, na zabawę komunikacją, na metodę creative explorations czy budowanie scenariuszy przyszłości.

I nagle pandemia dokonała dekonstrukcji tej rzeczywistości komunikacyjnej. Znaleźliśmy się w świecie zupełnie innych narzędzi. Okazało się, że bez intuicji, kreatywności, zabawy nie jesteśmy w stanie rozmawiać, bo nie mamy do tego przestrzeni fizycznej, która była łącznikiem i dawała nam poczucie kontroli.

Jak pandemia zmieniła komunikację wewnętrzną?

U.R.: Zmieniła ją bardzo. Nagle znaleźliśmy się w sytuacji, w której było tak dużo pracy, że brakowało czasu na ustalenie priorytetów, na pomyślenie o tym, co jest ważne. To przebodźcowanie i przepracowanie ludzi, którzy zajmują się komunikacją wewnętrzną było najlepszym dowodem na to, że pewne rzeczy nie działały. Mam wrażenie, że niektórzy moi klienci pracowali wtedy 24 godziny na dobę.

Te wszystkie mikropatologie, które wcześniej można było przełknąć, ukazały się nam w pełnym świetle.

Poza tym pandemia nauczyła wielu z nas puszczania kontroli. To było bardzo trudne, bo wydawało nam się, że menedżer musi zawsze wiedzieć, co robią jego pracownicy. Musieliśmy nauczyć się nowych zasad i ram, które cały czas się kształtują. Dla wielu firm nie ma powrotu do „starego ładu”. Już nikt nie chce zrezygnować z zaoszczędzonego czasu, z bycia w domu. I to przede wszystkim ten czas stał się ważną walutą.

M.S.: Powiedziałabym, że były trzy fale zmian. Pierwsza fala to przerzucenie całej organizacji na pracę zdalną (tzw. #suddenlyremote). Byliśmy wtedy w komunikacji kryzysowej: budowaliśmy na nowo narzędzia komunikacji, które stały się bardziej digitalowe. Jednocześnie zyskaliśmy niezwykłą mierzalność naszych działań komunikacyjnych, dzięki czemu urósł obszar data-driven communication.

Druga fala to jest fala przynależności, w której już zaczęliśmy funkcjonować w nowej rzeczywistości. Stąd siła zespołowości i rola menedżera, które pomagają budować komunikat „nadal jesteś częścią tej firmy”. Mówimy teraz o zaangażowaniu pracowników na nowo, czyli digital employee experience i całym nurcie wellness.

I wreszcie jesteśmy w tej trzeciej fali komunikacyjnej, kiedy już wiemy, że możemy skoncentrować się na przeprojektowaniu.

My to z Ulą nazywamy rewire lub redesign your business. Chodzi o to, aby mieć tyle odwagi komunikacyjnej, żeby tworzyć te przestrzenie na nowo. Unikać tego, co nam przeszkadzało i co nas obciążało w tej starej strukturze komunikacyjnej. Aby eksponować to, co ma potencjał. Aby tworzyć takie poczucie dobrostanu pracowników, które wpłynie na ich zaangażowanie w nowych warunkach.

Czy działy komunikacyjne odnajdują się w tej nowej sytuacji? Jak są do niej przygotowane i czego najbardziej potrzebują?

U.R.: Radzą sobie dobrze, bo działają. To jest głównie kwestia przekalibrowania pewnych rzeczy. W naszym podejściu nie proponujemy wyrzucenia wszystkiego co stare do kosza, tylko sprawdzenie, co działa, a co nie. Czy dawne rozwiązania mają dla nas tak samo duże znaczenie? Czy w ogóle mają znacznie?

M.S.: Jeżeli mówimy o firmach, które od początku inwestowały w to, żeby menedżer nie był uosobieniem kontroli, tylko empowerment, czyli dawania poczucia sprawczości pracownikom, to tak – te organizacje są przygotowane.

Firmy, z którymi współpracowałyśmy, były do tego stopnia dojrzałe, że przed pandemią dawały pracownikom przestrzeń i testowały nieoczekiwane scenariusze. Po to, aby nabywać elastyczność.

Są też firmy, które nie są przygotowane i starają się budować wszystko na nowo w czasie rzeczywistym. Tylko nie mają już czasu na eksperymentowanie. Jeżeli pandemia zastała kogoś w starym schemacie, a w firmie nadal nie ma gotowości, żeby coś zmienić, to będzie to bolesna lekcja.

Pandemia pokazała, że nie warto trzymać się jednego punktu widzenia. Że warto zobaczyć, jak świat wygląda z wielu perspektyw. I to właśnie jest zawarte w naszej książce – w podziale na umysł inżynierski i umysł kreatywny. Nie twierdzimy, że mamy odpowiedzi na wszystkie pytania. Ale jesteśmy w szczególnym momencie, kiedy warto zastanowić się, gdzie tkwi sedno problemu, i przeanalizować sytuację z obu punktów widzenia: liczbowego i jakościowego. Dzięki temu nie działamy automatycznie, tylko próbujemy innego sposobu myślenia.

Czym warto się kierować, tworząc obecnie komunikację wewnętrzną w organizacji?

M.S.: My bazujemy na trendach i obserwujemy rzeczywistość. Jeżeli rośnie popularność TikToka, Instagrama i tkwimy w kulturze obrazkowej, to może warto przełożyć to na kulturę wizualną w komunikacji wewnętrznej? Polecam wszelkie rozwiązania, które zachęcają naszych pracowników do rysowania, robienia zdjęć, do dzielenia się doświadczeniami poprzez kreowanie treści wizualnych. Jednym z ćwiczeń z książki jest robienie zdjęć inspiracyjnych. Tworzenie takiego strumienia doświadczeń wyrażanych obrazkami pozwala utrzymać poczucie, że jesteśmy w tej samej przestrzeni komunikacyjnej. Nawet jeśli nie ma nas w jednym biurze, to dzielimy się zdjęciami i wiemy, co się u nas dzieje.

U.R.: Pisząc książkę, korzystałyśmy z codziennych doświadczeń. Na przykład jesteśmy przyzwyczajeni do określonego sposobu korzystania z mediów i tak samo chcemy komunikować się w firmie.

Potrzebujemy krótkich form, obrazków. Dlaczego to, co nudzi nas w codziennym czytaniu newsów, nie ma nas nudzić w pracy?

M.S.: Po prostu przekładamy nawyki z życia prywatnego na wzorzec komunikacji, który chcemy promować w naszej opowieści organizacyjnej.

Co było punktem wyjścia do napisania waszej książki?

M.S.: Mówimy w niej o innowacji jako o znalezieniu praktycznego rozwiązania dla danej sytuacji biznesowej. Po pierwsze to rozwiązanie powinno być praktyczne. Po drugie – osadzone w kontekście biznesowym. Ten kontekst bardzo się zmienił ze względu na transformację cyfrową. Z jednej strony nie możemy jej ignorować, a z drugiej chcemy generować praktyczne pomysły. Ta magia kreatywności, bycia ciekawym świata czy odwagi bycia oryginalnym pojawia się w momencie, w którym staramy się znaleźć innowacyjne rozwiązanie. Musimy mieć dużo tych pomysłów, żeby wybrać z nich te, które rzeczywiście mogą rozwiązać problem w kontekście biznesowym.

W trzecim rozdziale punktem startowym była lista kluczowych kompetencji przyszłości opublikowana przez Światowe Forum Gospodarcze. Bardzo wysoko znajdują się tam takie umiejętności, jak rozwiązywanie problemów, myślenie systemowe, kreatywność, bycie ciekawym świata (curiosity) czy bycie oryginalnym w sposobie myślenia (oryginality). Wierzymy, że każdy potrafi rozwinąć bycie oryginalnym, pomysłowym czy kreatywnym. Nasza książka zachęca do tego, żeby się odważyć myśleć innymi schematami.

Jak na tę oryginalność i ciekawość świata znaleźć przestrzeń w organizacjach? Gdzie postawić pierwszy krok?

M.S.: Spróbować na małym obszarze, w którym wiemy, że możemy sobie pozwolić na porażkę. Np. testując programy pilotażowe jakiegoś nowego narzędzia przed finalną decyzją, możemy sprawdzić, czy to zadziała w naszej organizacji. Próbować, obserwować i czytać dane. Jeśli wiemy, które posty czy artykuły są popularne i jak są oceniane, to zbierajmy dane, eksperymentujmy, róbmy pilotaże i wyciągajmy z nich wnioski.

U.R.: Można też zacząć od siebie. Warto posprawdzać różne pomysły, które zaproponowałyśmy w książce. Czy one na nas działają, czy rzeczywiście coś się w nas budzi? Kreatywność pojawia się wtedy, kiedy jesteśmy rozluźnieni i się nudzimy, czyli w momentach mało efektywnych z punktu widzenia biznesu.

Warto zacząć od czegoś bardzo prostego, np. ćwiczenia według naszych wskazówek przez 10 minut dziennie. I w końcu, być może, pojawi się w nas odwaga, żeby namówić do tego inne osoby w zespole.

M.S.: Można zabrać zabawki! Ula mówi o tym, że kiedy się nudzimy, stajemy się bardziej kreatywni. Znamy to z psychologii rozwojowej. W momencie, kiedy firmy zostały pozbawione możliwości przekupienia pracowników bananem, superkawą albo dziesięcioma rodzajami herbat w kuchni, pojawiła się ta nuda i oczekiwanie prawdziwości. Ta prawdziwość to jest właśnie to, że potrafimy razem coś stworzyć, np. przestrzeń, w której ta kawa i owocowe wtorki nie są kluczowe dla odpowiedzi na pytanie „czy ja chcę należeć do tej organizacji?”.

Mam wrażenie, że podczas pandemii część organizacji po prostu została odarta z gadżetowości. Z rzeczy, które budowały wizerunek i dawały krótkoterminowe impulsy. Teraz inne rzeczy zaczęły być ważne, bo w pewnych dziedzinach stało się po prostu nudno. I tę nudę trzeba wypełnić. Mam nadzieję, że wiarygodną, dobrą, ludzką komunikacją.

To jakie zabawki dajecie czytelnikom w „Communication Playbook”?

U.R.: Nasze podejście nie jest rewolucyjne. To metoda małych kroków. Zdajemy sobie sprawę z tego, że nie mamy komfortu wymyślania komunikacji w firmie od nowa. To cały czas jest praca w działającym, rozpędzonym pociągu.

Książka składa się z trzech części. Pierwsza – teoretyczna – mówi o sprawach, które mają kilkuletnie uzasadnienie w trendach naukowych i badawczych. W drugiej części dajemy bardzo użyteczne narzędzie – kanwę. Opiera się ona na założeniu, że każdy ma jakieś podejście do rozwiązywania problemów. Nasze jest kreatywne, miękkie, dlatego proponujemy drugą perspektywę – inżynierską. Dopiero wprowadzając tę różnorodność, inkluzywność i empatię, można wybrać rozwiązanie, które pasuje do budżetu firmy czy celów biznesowych. Trzecia część proponuje sposoby rozbudzenia kreatywności. Kreatywność to po prostu łatwość szukania nowych rozwiązań.

Dlaczego kanwa jest praktyczna?

U.R.: To schemat, podejście do rozwiązania problemu. Można ją wydrukować i w każdej chwili po nią sięgnąć. Opisujemy w niej daną sytuację, problem, robimy research tematu, zbieramy dane, a potem szukamy rozwiązania w nietypowy sposób, bo proponujemy dwie perspektywy. Listujemy sobie rozwiązania, które przychodzą do głowy osobom kreatywnym, a z drugiej strony listujemy rozwiązania oczywiste dla osób, które mają mindset inżynierski. To jest burza mózgów i każde rozwiązanie jest OK. I dopiero wtedy, patrząc na problem z punktu widzenia biznesu, jego celu i zasobów, wybieramy dla organizacji najlepsze rozwiązanie. Najlepsze jest to, że otwieramy się na inne myślenie. W tej książce sporo piszemy o empatii, która pozwala nam odczuć sytuację drugiej osoby po to, żeby ją lepiej zrozumieć.

M.S.: Cały czas jesteśmy w kontekście biznesowym. Staramy się mówić o kulturze, w której pracownicy są źródłem innowacyjnych pomysłów. Po pierwsze, chcą je dawać, dzielić się energią życiową. Po drugie, mają ramy i przestrzeń, w której mogą wyrazić te pomysły. I to jest ta definicja empowerment – mogę wyrazić swoje zdanie i jest to ważne, bo firma coś z tym robi, a moje pomysły są skuteczne i obie strony czują się z takim rozwiązaniem dobrze. A po co nam empatia? Jest nam potrzebna, żeby zrozumieć, co się dzieje wokół nas: do kogo mówimy, jak czują się inni w danej sytuacji biznesowej.

Czyli potrzebujemy być empatyczni, żeby zyskać orientację w sytuacji i wygenerować skuteczne biznesowe rozwiązanie.

Bo przecież celem kreowania kultury innowacji poprzez komunikację jest to, żeby wygenerować ilościowo i jakościowo pomysły, które rozwiązują nasze problemy biznesowe i pozwalają zarabiać.

I możemy te pomysły zanotować… w książce?

M.S.: Mam nadzieję, że czytelnik będzie po niej pisał i wypełni wolne miejsce refleksją. Na początku mamy tu różnego rodzaju inspiracje, np. rozdział, w którym opowiadamy o przestrzeni komunikacyjnej – jakie są jej wymiary. I nagle pojawia się ćwiczenie – autorefleksja, przestrzeń do tego, żeby książkę spersonalizować. Chcemy, żeby czytelnik zrobił z niej użytek, jakiego potrzebuje. Żeby to nie była teoria, ale okazja do samorefleksji.