Komunikacja nie może być jednostronna, o czym często zapominamy – my w agencjach tworząc kolejne treści na zlecenie naszych klientów i nasi klienci w swoich firmach, przyzwyczajeni do kaskadowania informacji wytyczonymi kanałami i zgodnie z procedurami korporacyjnymi. Powiadomienia, ogłoszenia itd. biegną z góry na dół, sprawnie rozdzielane na poszczególne piony i działy.
Oczywiście są organizowane regularne spotkania między szefami a podwładnymi, podczas których jest czas na informację zwrotną, czyli feedback, jak nazywa się to w korporacyjnej nomenklaturze. Tyle, że one też są sformalizowane, a rozmowa odbywa się według sztywnego scenariusza, czy jak by powiedzieli w korporacji – agendy.
Pozornie działa to wszystko jak w zegarku, ale uważne oko doświadczonego specjalisty ds. komunikacji wewnętrznej z czasem zauważy, że te „feedbacki” są lakoniczne, sztampowe i tak naprawdę niewiele mówiące. Komunikacyjne fiasko…

Jest na to sposób. Stosuje go z powodzeniem Pierre Goad, Group Head of HR and Communications z londyńskiego oddziału HSBC i współpracująca z nim Emmajane Varley, Global Head of Insight, Culture and Group CEO communications w HSBC, którzy nie są fanami kaskadowych rozwiązań i odważyli się powiedzieć managerom: Bądźcie cicho!

A zrobili to – jak sami mówią – po to, by pomóc ludziom słyszeć się nawzajem. Wprowadzili program HSBC Exchange, zarazem prosty i przełomowy. Coś w rodzaju zabawy w zamianę miejsc albo ról…
Polega na tym: organizuje się spotkania szefów z podwładnymi, coś w rodzaju „okrągłych stołów” czy forów pracowniczych, ale w grupach nie większych niż 15-osobowych, a najlepiej 8-10. A teraz najważniejsze – nie ma żadnej agendy tych spotkań, a szef nie ma żadnej prezentacji. Co więcej, nie wolno mu się odzywać. Głos mają pracownicy, mogą poruszać tematy od najbardziej kluczowych po drobiazgi. Pierwsze takie spotkania są trudne dla obu stron, manager przyzwyczajony do przemawiania i szybkiego reagowania, musi cierpliwie TYLKO słuchać, a pracownicy muszą przełamać nieśmiałość i zdobyć się na odwagę bycia szczerym. Szef notuje sobie sprawy, które wymagają przemyślenia, podjęcia decyzji i załatwienia. Czasem na początku takiego spotkania panuje niezręczna cisza. To decydujący moment – szef musi tę ciszę przetrzymać. Nie mówiąc nic, nie zachęcając do zabrania głosu. Leader siedzi i NIC nie mówi (to często wykorzystywany sposób na spotkaniach psychoterapeutów z pacjentami). W końcu odezwie się jeden z pracowników, choćby po to by przerwać tę nieznośną sytuację. I dalej już będzie „z górki”.

Takie spotkania tworzą przestrzeń, w której pracownicy czują, że naprawdę teraz oni mają głos – to ważne, bo szef-leader, to z definicji człowiek przyzwyczajony do szybkiego reagowania i często jest tak, że zanim pracownik skończy mówić, z czym ma problem, szef ma już gotowe rozwiązanie, albo …ripostę: nie zawracaj głowy błahostkami. Patrzy na sprawę tylko z własnego punktu widzenia, a mniej przebojowych pracowników onieśmiela.

Natomiast sposób zastosowany w HSBC – ośmiela. Dlatego ten sposób podchwytują firmy na całym świecie, te, które mają odważne działy komunikacji i odważnych leaderów. W zamian zyskują skuteczną komunikację i realny feedback, a lepsza komunikacja w firmie, to lepsze decyzje. Również te, że czasem warto w odpowiednim momencie zamknąć usta.

ps.
O tym sposobie opowiedziała Ula Radzińska podczas niedawnego spotkania z jednym z naszych klientów – jestem bardzo ciekawa, czy ta firma (na razie nie możemy zdradzać nazwy) zdecyduje się na wdrożenie tego systemu. Jeśli tak się stanie, opowiemy o efektach.